La famille des risques psychosociaux (RPS) ne cesse de s’agrandir. La recherche scientifique et la médecine du travail constatent l’émergence de nouvelles pathologies mentales et psychologiques au travail années après années. Le psychisme des hommes est mis à rude épreuve par le monde de l’entreprise.

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Qu’est-ce que le brown out ?

Moins connu que le burn out ou le bore out, le brown out est un phénomène issu d’une expression anglaise qualifiant la baisse d’intensité des appareils électriques dans le but d’éviter la surchauffe. Le concept a été évoqué pour la première fois en 2013 par l’anthropologue américain David Graeber.

Définition du brown out

Le brown out est l’un des problèmes les plus courants dans le monde professionnel. Il se manifeste par l’incapacité des salariés à accomplir leur travail. C’est une forme de dépression au travail qui se traduit par le manque d’énergie, de motivation et de confiance en soi. Le salarié perd totalement le sens du travail et ne sait plus quelle est sa place dans son entreprise. Il démissionne mentalement de son poste.

Le Dr François Baumann, spécialiste des pathologies liées à la souffrance au travail en donne une définition dans son livre intitulé : Le brown out : quand le travail n’a plus aucun sens.

Il exprime la douleur et le malaise ressentis suite à la perte de sens de ses objectifs de travail et à l’incompréhension complète de son rôle dans la structure de l’entreprise.

Le brown out est-il une maladie professionnelle ?

Ce syndrome ne bénéficie d’aucune définition médicale et n’est pas reconnu comme une maladie professionnelle. Au même titre que le burn out il n’apparaît pas dans le tableau des maladies professionnelles de l’INRS. Contrairement au burn out ou au bore out, il n’existe pour l’instant pas de jurisprudence ou de critères médicaux reconnaissant cette pathologie comme maladie professionnelle.

Différence entre burn out, bore out et brown out

Le syndrome du brown out est à différencier du burn out et du bore out. En effet cette psychopathologie n’impacte pas les capacités du collaborateur. Contrairement au bore out qui est un épuisement par l’ennui et au burn out qui provoque une fatigue extrême liée à l’amplitude des tâches professionnelles. Le brown out laisse le salarié alerte et capable, mais il est totalement démotivé et désengagé, et ne trouve plus aucun sens à son emploi.

Qui est touché par le brown out ?

Une étude réalisée par Kantar TNS pour Randstad en 2018 révèle que 18% des Français ne perçoivent ni le sens ni l’utilité de leur emploi. Cette enquête vient renforcer celle menée par le Cabinet Deloitte en 2017 montrant que 55% des salariés estiment que leur travail a perdu du sens ces dernières années.

Comme toutes les autres pathologies mentales, le brown out concerne tous les collaborateurs d’une entreprise. Cela est d’autant plus vrai avec la crise du Covid 19. La quête de sens va devenir un enjeu de taille pour les entreprises.

Syndrome du Brown out

Cependant, certains profils restent plus exposés que d’autres. On retrouve notamment les collaborateurs surdiplômés aux compétences sous exploités occupant des postes peu valorisants au regard de leur potentiel. Ils perçoivent leur travail comme « dégradant » au regard de leurs connaissances et expériences.

On observe également les cadres qui doivent effectuer des tâches en contradiction avec leur éthique personnelle. Cet écartèlement psychologique peut créer de l’angoisse voir des phénomènes dépressifs.

Prenons l’exemple de Jean, directeur financier d’une entreprise. Sa fonction consiste à mettre la pression sur les échelons inférieurs de la société tout en réduisant les budgets. En atteignant ses objectifs de coupure budgétaire, Jean touche des primes d’objectifs. Il est en totale contradiction avec son éthique personnelle. Cela crée un sentiment de malaise et une incompréhension de son rôle dans l’entreprise.

Enfin on retrouve les métiers que l’on surnomme les « bullshits jobs », notion mis en avant par l’anthropologue David Graeber en 2013. On les définit comme des emplois sans grand intérêt et où le salarié ne parvient pas à justifier son existence. Dans son ouvrage David Graeber identifie 5 catégories de bullshit jobs :

  • Les larbins : Leur travail consiste à mettre en avant leur supérieur hiérarchique
  • Les portes-flingues : C’est un métier qui n’existe que par mimétisme. Comme le lobbyiste ou l’avocat d’entreprise, qui n’est embauché que parce que l’entreprise d’à côté en a un.
  • Les rafistoleurs : Leur mission est de résoudre des dysfonctionnements au sein de l’entreprise causés par l’absence de technologies adaptées.
  • Les cocheurs de cases : Leur travail consiste littéralement à récolter des informations qui ne seront pas utilisées.
  • Les petits chefs : Ils distribuent du travail à leurs équipes et les contrôle en permanence même s’il s’agit de tâches inutiles.

Les symptômes et répercussions du brown out

jeune homme dépressif au travail

Ce syndrome peut être difficile à déceler chez le collaborateur. En effet contrairement au burn out ou bore out le salarié reste fonctionnel. Il faut donc être très attentif.

Symptômes physiques

Contrairement aux burn out ou bore out, le syndrome du brown out ne répertorie pas à ce jour de nombreux symptômes physiques. Cette pathologie étant très récente la médecine du travail a encore de nombreuses recherches à réaliser.

Symptômes émotionnels, intellectuels et cognitifs

La perte de motivation est le symptôme numéro 1 d’un collaborateur atteint de brown out. Cette dernière, si elle n’est pas passagère doit être traitée avec attention. Le salarié ne manifeste aucun intérêt pour son travail, il ne souhaite pas s’investir et peut même être irritable. Le sentiment d’inutilité provoqué par son emploi le pousse à se dévaloriser et peut créer de l’anxiété. Ce désintérêt professionnel peut également avoir de lourdes répercussions sur la vie sociale et familiale du collaborateur et entraîner une dépression.

Prévention du brown out

Le manque de sens en entreprise est très problématique. L’essence même d’une organisation et de donner du sens à ses collaborateurs. Les managers et le département des Ressources Humaines ont un rôle clé à jouer pour prévenir le brown out.

Gérer son brown out quand on est salarié

Lorsque l’on est confronté à cette perte de sens, on agit généralement en contradiction avec nos croyances profondes. On parle alors de dissonance cognitive. Pour s’en sortir plusieurs « stratégies » existent.

Tout d’abord on peut accepter cette dissonance cognitive en se persuadant que l’on fait correctement son travail et que ce dernier est vecteur de sens. On peut également modifier nos croyances pour réduire notre souffrance au travail.

Enfin, il existe la méthode proactive. Cette dernière consiste à accepter la situation dans laquelle on se trouve et faire des choix pour s’en sortir. Instaurer un dialogue avec son manager peut s’avérer bénéfique. Mais on peut également demander à changer de service, changer d’entreprise ou se reconvertir professionnellement.

Gérer un cas de brown out dans son équipe

Comme nous avons pu le voir cette pathologie est souvent en lien avec les « bullshit jobs » ou un sous-emploi des capacités intellectuelles.

Il est donc très important pour le manager de faire le point avec ses équipes régulièrement dans le but de faire évoluer les missions de ses collaborateurs. L’autonomie, la créativité et l’esprit d’initiative doivent être promues pour libérer le talent des salariés et les développer professionnellement.

Le management doit donner envie aux collaborateurs de s’investir dans un projet collectif porteur de sens.

Prévention du brown out au niveau de l’entreprise

Les entreprises doivent agir en amont sur les risques psychosociaux (RPS) à travers la prévention primaire, secondaire et tertiaire.

Managers et Ressources Humaines doivent travailler de pair pour identifier les facteurs de risques. Rappelons que le rôle d’une entreprise est d’apporter du sens au travail des individus. Ils doivent donc évaluer et analyser les missions de chacun afin de s’assurer que chaque métier soit porteur de sens.

Le meilleur moyen d’y parvenir est d’interroger directement les salariés pour s’assurer de l’adéquation entre attente et réalité des missions et l’intensité et la complexité ou non de leur travail. Il faut également accompagner les collaborateurs afin de développer leurs compétences et faire évoluer leurs missions en les formant ou en leur proposant de nouveaux rôles au sein de l’organisation.

 

Conclusion :

Le brown out est une nouvelle pathologie du travail mise en lumière par David Graeber. Mais cette dernière ne date pas d’hier. Les syndromes psychologiques liés au travail ne sont pas à prendre à la légère. Ces derniers peuvent avoir de lourdes conséquences sur la santé mentale et physique des salariés. La perte de sens plonge les collaborateurs dans la tourmente et a un impact direct sur votre entreprise. Il est très important de veiller à la mise en place d’une politique de qualité de vie au travail afin de prévenir au maximum les RPS et garantir la pérennité de vos équipes.

Références :

Baumann, F. (2017). Le brown-out : quand le travail n’a plus aucun sens. Lyon : Josette.

Baumann, F. (2019). Éliminer la souffrance au travail : revivre après un burn-out, une bore-out, un brown-out. France : Josette Lyon. Pp. 112-113.

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Clémence, A. 1991. Les théories de la dissoance cognitive. Information sur les sciences sociales, 30/1, p 55-79.

Beauvois, j.-l., & joule, r.-v. (1996). a radical dissonance theory. london: taylor & francis.

Brehm, j. w. (1956). post-decisional changes in the desirability of alternatives. journal of abnormal and social psychology, 52, 384-385.

Brehm, j. w., & cohen, a. r. (1962). explorations in cognitive dissonance. new york: wiley.

Schoeneich, P. Busset-Henchoz, M-C. (1998). La dissonance cognitive : facteur explicatif de l’accoutumance au risque. Institut de géographie de l’université de Lausanne (Vol 86), p 53-62.


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